(Opgelet: oud
interview! Dubbel opgelet: lang interview!!! Onderstaand gesprek met Georges Leekens dateert al van 1998. Ik nam
het samen af met gewezen hoofdredacteur Eddy Daniëls van het weekblad
Intermediair. Het werd gepubliceerd op 9 juni 1998, net voor de start van de
wereldbeker voetbal in Frankrijk. Een aantal tijdsaanduidingen zijn dus meer
dan een decennium oud en achterhaald, maar de visie van Leekens is nog altijd
actueel. Denk ik…)
Straks slaat de voetbalgekte toe en staat het land weer op
zijn kop: de wereldbeker voetbal komt eraan. België is er voor de vijfde
opeenvolgende keer bij, een unieke prestatie. Winnen we, dan wordt er gejuicht.
Verliezen we, dan wordt er gesakkerd. Bondscoach Georges Leekens ziet verder
dan die korte-termijnreactie. Vervang in het volgende artikel het woord
‘voetbalclub’ door ‘bedrijf’ en je zit met een visie die ook voor de
bedrijfswereld kan gelden.
In alles wat hij doet en zegt, benadrukt bondscoach Georges
Leekens het belang van een lange-termijnvisie. In de op korte-termijnresultaten
geënte voetbalwereld is hij daarmee een roepende in de woestijn, zij het dat
andere ‘verlichte’ coaches als Eric Gerets en Walter Meeuws duidelijk op
dezelfde lijn zitten. Maar in de tribune zitten supporters en die zijn van
oudsher blind voor nuances en toekomstgericht denken, zeker wanneer hun club
zonet verloren heeft. Wat erger is: in de bestuurskamer zitten lokale
neringdoeners – aangevoerd en -gevuurd door een voorzitter die niet zelden een
stevige reputatie heeft opgebouwd in de bedrijfswereld -, die precies hetzelfde
als die supporters redeneren. Ze redeneren níet, dus, en ze willen hun ploeg
zien winnen. Wat er morgen komt, zien we morgen wel. En dan heb je nog de pers.
Het gezegde ‘de krant sterft alle dag’ vertaalt zich in de praktijk in
korte-termijnkritiek op de coach. Het is de ploeg die wint en de coach die
verliest. De sport, voetbal op kop, zit raar in mekaar, Leekens zal de eerste
zijn om het beamen.
‘Als je je visie laat bepalen door de resultaten van de
laatste week of de laatste maand, ben je verkeerd bezig,’ zegt hij. ‘Je moet
structuren creëren, een visie op termijn ontwikkelen. Spijtig genoeg zitten er
aan voetbal zoveel emoties vast. Vele mensen in en om het voetbal denken
emotioneel in plaats van realistisch. Er moet vooral meer bedrijfsmatig gedacht
worden. Wanneer je in dit vak stapt, word je automatisch een soort
conflictmanager. Dat weet je.’
‘Belgische clubs zijn nu eindelijk begonnen met de uitbouw
van een commerciële structuur. In Nederland staat men duidelijk veel verder op
dat vlak. Bij ons is Anderlecht een voorloper. De infrastructuur is er
uitstekend.’
Emoties
Het eerste wat Leekens na zijn aanstelling als technisch
directeur, zeg maar: bondscoach, bij de voetbalbond deed, was het op papier
zetten en uitbouwen van een professionele structuur. Gedaan met de bondscoaches
die de Rode Duivels benaderden als een veredelde hobby. ‘Ik ben begonnen met de
omkadering van het elftal. Rekening houdend met de middelen die er zijn. Mijn
job is multi-functioneel: ik stel zowel de ploeg samen, als dat ik adviseer in
de marketingraad en de structuur verder help uitbouwen. In de toekomst wil ik
meer beginnen delegeren en iedereen op zijn positie laten werken.’
‘We weten nu waar we staan. De bedoeling is dat ook de clubs
afstappen van het engmatig denken aan het resultaat van morgen. We moeten weer
aandacht besteden aan de jeugdwerking in plaats van altijd maar meer
buitenlanders aan te kopen. Nu zitten we in een vicieuze cirkel, die we alleen
maar kunnen doorbreken door initiatief te nemen. Ik wil niet meehuilen met het
leed dat er is, daar los je niks mee op. Ik zoek naar oplossingen.’
Het klinkt logisch, maar de uitwerking ervan ligt niet
zomaar voor de hand. Leekens: ‘België is een klein landje waarin het logisch
denken het niet altijd haalt, zeker niet in het voetbal. We hebben te lang
stilgestaan bij de successen die we gehad hebben. Als klein landje hebben we
het heel goed gedaan, maar daardoor zijn we niet mee geëvolueerd en is de
noodzakelijke progressie er niet gekomen. De successen hebben ons een beetje
verzadigd en in slaap gewiegd. Maar morgen zal er helemaal anders uitzien dan
vandaag. We moeten dus heel flexibel denken en twee stappen vooruit denken.’
De opmerkingen van Leekens gelden niet alleen voor België.
Neem een club als AC Milan, geleid door Silvio Berlusconi, politicus en grote
baas van het Fininvest-imperium. Die club verhandelde een tiental spelers
tijdens het voorbije voetbalseizoen. Leekens vindt dat getuigen van een gebrek
aan visie. ‘Dat zijn paniekreacties als gevolg van emotioneel denken. Omdat de
clubbestuurders zichzelf belangrijk vinden, zoeken ze onmiddellijk naar
noodoplossingen. Echte, concrete oplossingen vind je echter niet met een reeks
grote transfers. Je moet een team creëren. Dat doe je niet per se door de
tweeëntwintig beste spelers van de wereld te kopen.’
Rechtlijnigheid
Leekens is nooit euforisch na successen, net zomin als dat
hij zwaar ontgoocheld is na een nederlaag. ‘Wat is succes? Onze kwalificatie
voor de wereldbeker? Vergeet niet dat we via een achterpoortje bij de grote
mensen terecht zijn gekomen. Nu pas kunnen we kijken waar we ergens staan.’
‘Sinds onze kwalificatie op 15 november tegen Ierland is er
heel veel kritiek geweest. Dat heeft te maken met het niveau waarop je je
bevindt. Als je bovenaan de ladder staat, zal je altijd meer kritiek krijgen.
Al wat je doet en wat goed is, wordt normaal gevonden. Al wat niet in de lijn
ligt van wat sommigen als de te volgen politiek naar voor schuiven, wordt
genadeloos gekraakt. Ik probeer dat soort egoïsme af te stoten. Ik ben er ook
de man niet naar om rekening te houden met communautaire compromissen. Ik ben
voor de rechtlijnigheid. Kleine stormen mogen ons niet uit koers brengen. Er is
niets makkelijker dan meedeinen met de golven -als dat in de goeie richting
gebeurt, ga je uiteraard mee – maar ik denk dat we nog altijd in de fase zitten
waarbij we soms tegen de stroom in moeten gaan. Af en toe draait die stroom dan
nog.’
‘Een winnersteam wint niet alle wedstrijden, maar
functioneert altijd als een hecht team,’ tekent Leekens op in het boek ‘Winnen
door teambuilding (Samen naar de top)’, dat hij samen met bedrijfsconsulent
Roland Juchtmans schreef. Probleem is wel dat in een voetbalclub die tien
wedstrijden na elkaar zeer goed speelt, maar telkens nipt verliest, de coach
uiteindelijk steeds de kop van Jut zal zijn. Leekens: ‘Het probleem is de
buitenwereld. Je schat een bepaald verwachtingspatroon in en baseert je doelstellingen
daarop. Uiteraard wil je elke wedstrijd winnen, maar voor mij is het resultaat
niet heilig. Dat is weer die kortstondige visie. Neem onze thuiswedstrijd tegen
Ierland. We winnen met 2-1, maar het was een rotwedstrijd, doorspekt met
slechte voorzetten. Wat er wel was, was de mentale weerbaarheid. Dat bewijst
nogmaals dat kwaliteit niet alleen van talent afhangt, maar ook van de
groepsmentaliteit en het samenhorigheidsgevoel. We hadden de dagen voordien
lekker gewerkt, alleen lukte het die avond niet zo. Sommige factoren heb je nu
eenmaal niet onder controle. Dat geldt ook voor de bedrijfswereld. Als de markt
in mekaar stort, helpt het niet dat je schitterend gewerkt hebt. Diegenen die
de bedrijfsstrategie uitdokterden, hadden moeten voorzien dat de markt in
mekaar kon storten. Door dat niet te doen, werkten de teams voor niets. Toch
zullen die teams er het slachtoffer van zijn.’
‘Ik zal mijn spelers nooit iets verwijten, wanneer ze er het
maximum voor gedaan hebben. Natuurlijk zit ik in een schietstoel: je wordt
beoordeeld of veroordeeld. Dat hoort erbij, daar moet je je bij neerleggen. Als
je hoog op de ladder staat, is dat gevaar reëel. Wie zijn voet op de eerste
sport zet, krijgt weinig wind tegen. Hoe hoger je gaat, hoe meer tegenwind.’
Leekens werd binnengehaald door de voetbalbond op een
ogenblik dat België quasi uitgeschakeld was in de voorronde van de wereldbeker.
De nieuwe bondscoach moest de Rode Duivels klaarstomen voor Euro 2000, het
veelbesproken Europees Kampioenschap voetbal dat België en Nederland over twee
jaar samen organiseren. Hij had dus in principe alle tijd om rustig te werken.
Onder Leekens won ons land echter vier van de vijf resterende groepswedstrijden
en na een dubbele barragematch tegen Ierland was de kwalificatie voor Frankrijk
plots daar. Geen sprake meer van rustig naar Euro 2000 toe werken. Pech? ‘Als
dát pech is, dan wil ik wel vaker pech hebben,’ lacht hij. ‘Wanneer je de kans
krijgt, probeer je iets te realiseren. Bij Excelsior Moeskroen (de club waar de voetbalbond Leekens in
februari 1997 wegplukte, nvdr) had ik een contract voor vijf jaar.
Bedoeling was na drie jaar naar eerste klasse te stijgen. Dat lukte al na één
jaar. Na anderhalf jaar Moeskroen had ik alle doelstellingen al gerealiseerd en
voelde ik dat ik nog maar aan vijftig of zeventig procent aan het werken was.
Ik was er trainer, manager, architect, sportief directeur, noem maar op. Ik
vond dat mijn taak volbracht was en net toen kreeg ik dit aanbod van de
voetbalbond. Een fantastische onmogelijke opdracht: een nieuw team creëren naar
Euro 2000 toe. En intussen toch proberen de kleine kans op kwalificatie waar te
maken. Dat is gelukt. Dit is een geschenk uit de hemel, een gevolg van veel en
hard werken.’
Flexibiliteit
‘De Belgische mentaliteit maakt dat we te snel verzadigd
geraken aan succes, terwijl je dán pas meer en harder moet beginnen werken dan
vroeger,’ stelt Leekens. ‘Twee dagen na de zege tegen Ierland zaten we al samen
om een Comité ’98 op te richten. Daar mochten we geen drie maanden mee wachten,
anders zouden we onvoorbereid zijn geweest en hadden we tegen de tijd moeten
lopen.’
‘Tegen de tijd lopen is een serieus probleem in de
voetbalwereld. Er wordt niet meer gevormd, in de moderne context. Het is
bijvoorbeeld niet omdat je een buitenlander op een appartement steekt met alles
erop en eraan dat hij daarom aanvaard wordt. Er zijn andere waarden die daarbij
spelen. Hij moet voelen dat hij geholpen wordt wanneer dat nodig blijkt, dat
hij de taal kan leren, dat hij menselijk opgevangen wordt. Als je zelf in het
buitenland hebt gezeten, weet je wat dat inhoudt, buitenlander zijn.’
Trainers vervullen een cruciale rol in een voetbalploeg,
maar in het dagelijks clubbeleid hebben ze meestal geen inbreng. Leekens:
‘Trainers worden zelfs verantwoordelijk gesteld voor de transfers die hun
voorganger of het bestuur gedaan heeft. Clubbestuurders gebruiken hun trainer
vaak als kop van Jut. Dat is natuurlijk fout. Je mag niemand gebruiken, spelers
noch trainers. De tijd van de dictatuur, van het autocratisch leiderschap, is
voorbij. Totale anarchie kan ook niet, er zijn bepaalde regels nodig.’
‘Clubbestuurders die verwijzen naar het Bosman-arrest (dit
arrest van het Europees Hof van Justitie van december 1995 bepaalt dat spelers
vrij van club kunnen veranderen aan het eind van hun contract, nvdr) om géén
jeugdbeleid te voeren, slaan de bal volledig mis. Dan ben je puur egoïstisch
bezig en egoïsme is de dood van vele zaken. Ik háát egoïsme. We moeten nu juist
méér investeren in onze jeugd.’
Leekens is voorstander van het Britse systeem, waar trainers
manager worden genoemd en een scharnierfunctie hebben binnen de club. Managers
mogen er meestal jarenlang hun visie ontwikkelen, de resultaten moeten al enorm
tegenvallen wil een club haar manager ontslaan. Leekens: ‘Je moet een politiek
uitstippelen. Let wel: niet zomaar een verbale politiek, hij moet ook kunnen
werken. We zullen hier nooit krijgen wat in Engeland gebeurt, maar ik vind wel
dat we in die richting moeten duwen. Je moet daar positief tegenover staan. Een
negatieve benadering leidt alleen maar tot negatieve reacties bij de anderen.
Als je de zaken positief benadert, krijg je vaker positieve feedback.’
Stoute vraag: waarom veranderde Leekens, met zijn
lange-termijnvisie, in het verleden al zo vaak van club? ‘Om te beginnen moet
je je kunnen terugvinden in het beleid van een club. Ik ben begonnen bij Cercle
Brugge. Na drie jaar vertrok ik daar met de bedoeling drie jaar Anderlecht te
trainen.’ Bij Anderlecht werd Leekens na enkele maanden gewipt omdat de
resultaten uitbleven (in 1994 geleden gebeurde overigens hetzelfde toen de
Duitser Herbert Neumann triomfantelijk werd ingehaald als ‘de grote vernieuwer’
en na anderhalve maand weer werd doorgestuurd omdat hij teveel wou
vernieuwen…). Leekens, over Anderlecht: ‘Het is niet omdat je aan de top
staat, dat je niet moet veranderen. Precies aan de top moet je héél flexibel
zijn, want morgen ben je misschien voorbijgestreefd. Je kan niet leven op het
verleden, een palmares is een belasting. Iedereen wil aan de top geraken, maar
de meesten willen er niet de inspanningen voor leveren. De vraag is eigenlijk:
hoe blijf je in succesperiodes voldoende kritisch om nóg beter te kunnen
worden?’
Toch heeft hij ook veel zelfkritiek. ‘Ik heb misschien mijn
momenten niet altijd even goed gekozen. Als je bij een club komt, die volop
afbouwt en die haar betere spelers verkoopt, is het moeilijk. Anderzijds moet
je altijd de moeilijkheidsgraad verhogen. Eens je voelt dat er verzadiging
optreedt, kan je beter vertrekken. Ik wil niet op mijn lauweren rusten.
Natuurlijk word je er zelf ook beter van wanneer de club goede resultaten
neerzet. Maar de bedoeling is eigenlijk dat je een structuur op poten zet, die
ook na jou nog werkt en die zelfs nog beter wordt.’
Sportief directeur
‘Een Belg heeft altijd enkele goeie eigenschappen gehad: hij
werkt veel en hard, klopt meer uren dan anderen, is – ondanks het feit dat hij
het verbaal niet zo goed kan zeggen als zijn noorderbuur – heel intelligent, is
bescheiden, soms zelfs té. Maar hij is helaas ook te vlug tevreden. Dat is een
gevolg van in zo’n klein land te wonen. Er komen echter hoe langer hoe meer
mensen die overtuigd zijn van hun eigen mogelijkheden.’
Leekens is bijzonder collegiaal ingesteld en geeft dus geen
kritiek op het gedrag van collega-trainers die zichzelf in het middelpunt van
de belangstelling wringen. Hij maakt er enkel een algemene opmerking over. ‘Als
iemand zichzelf verheerlijkt, is hij een slechte teamleider, ook al blijkt hij
een goeie coach. Zo iemand gebruikt de mensen. Je moet je kwaliteiten en je
beperkingen kennen. Voor domeinen waar je zelf niet goed in bent, zoek je best
mensen die daar wel goed in zijn.’
Leekens is pas 49 geworden. Het is niet zijn bedoeling om
tot het eind van zijn dagen trainer/coach te blijven. ‘Ik ga niet tot mijn
zeventigste op die bank zitten. Rond mijn vijfenvijftigste wil ik sportief
directeur worden en meer aan begeleiding gaan doen. Ik wil me wel blijven
nuttig maken, mijn know-how doorgeven.’
Winnen door
teambuilding
Leekens’ boek, dat hij samen met bedrijfsconsulent Roland
Juchtmans schreef en dat werd geredigeerd door sportjournalist Frank Buyse, is
niet bestemd voor voetballers, maar voor de staf eromheen. De principes gelden
voor de gehele bedrijfswereld. ‘De elf beste muzikanten vormen daarom nog niet
het beste orkest,’ doceert Leekens, ‘want die willen zich misschien teveel
manifesteren ten opzichte van hun collega’s.’
De auteurs onderscheiden vijf stadia van groepsontwikkeling:
oriëntatie, ontgoocheling, oplossing, productie en ontbinding. Leekens: ‘Je
weet meestal in welk stadium ieder individueel lid zich ongeveer bevindt, maar
waar situeer je de groep? Als bondscoach weet ik dat Marc Wilmots anders is dan
Luis Oliveira of dat Emile Mpenza anders is dan Luc Nilis, maar hoe zorgt de
begeleidende staf ervoor dat ze samenwerken? Ook iemand die op de bank zit,
moet zich goed voelen in functie van het team. Dat is niet zo evident op
topniveau. Iedereen moet beseffen dat je pas individueel succes kan hebben, als
de ploeg succes heeft. Zelfs de spelers die op de bank zitten, krijgen een
hogere handelswaarde als het team succes heeft. Anderzijds: als iemand
individueel succes zoekt, gaat dat ten koste van de ploeg. Van iemand die wat
meer kan, verwacht je dus ook meer. Zo iemand kan diegene die naast hem speelt,
ook beter maken. Daar komt het op neer. In mijn spirit heb ik 22 titularissen,
geen 11.’
Hoe vertaal je die visie naar hyperindividualisten die door
het publiek op handen worden gedragen, type-Rik Coppens in de jaren vijftig
bijvoorbeeld, die wel eens dronken op het veld stapte en doorgaans gewoon zijn
zin deed? ‘De tijden zijn veranderd, het spel wordt hoe langer hoe collectiever
gespeeld,’ vertelt Leekens. ‘Ik word doodziek van mensen die zeggen dat het in
hún tijd beter was. Ik word nóg zieker van mensen die zeggen dat de jeugd
slechter is dan vroeger. Neen, de jeugd is anders, omdat wij een ander klimaat
hebben gecreëerd. Jongeren zijn vandaag even revolutionair als wij in onze
tijd.’
‘De dag dat ik nostalgisch word, ga ik aan de toog een pint
drinken, maar ik zal mij dan wel op de hoek zetten en weinig over mezelf
praten. Mensen die veel over zichzelf praten, zijn slecht bezig. Dat kunnen
nooit goeie teamleiders zijn. Ik hou van persoonlijkheden, niet van ego’s. Met
échte toppers heb je trouwens nooit problemen.’
‘Je moet geen grijze mussen creëren, maar het individueel
talent gebruiken in functie van de groep. Alleen moeten de regels van de groep
ten allen tijde gerespecteerd worden. Als ik straks 160 per uur rijd, word ik
gestraft en hoef ik daar achteraf niet verontwaardigd over te zijn.’
Goede communicatie is onontbeerlijk binnen elk bedrijf,
vindt Leekens. ‘Dit verklaart waarom de beste verkoper niet altijd een goeie
sales manager wordt, de beste speler niet altijd een goeie trainer en de beste
leerling niet altijd een goeie onderwijzer.’
In welk stadium bevindt de nationale voetbalploeg zich vlak
voor de start van de wereldbeker? ‘Ik hoop niet in de ontbindingsfase,’ lacht
de bondscoach. ‘Ik denk in de beginfase, de oriëntatie. De manifestatiedrang en
de motivatie bij de spelers zullen bijzonder groot zijn, maar de teamspirit zal
nog niet zó hoog zijn. Op een bepaald moment komt er allicht wat ontgoocheling
bij, terwijl de productiviteit dan nog nergens staat. Het zal er voor ons van
afhangen of we snel door de ontgoochelingsfase heen geraken. Wij hebben niet de
beste ploeg van de wereld, maar als iedereen meer dan het maximale doet, kan
niemand ons wat verwijten.’
Georges Leekens & Roland Juchtmans – Winnen door
teambuilding (Samen naar de top) – Standaard Uitgeverij, 116 blz., ISBN
90-02-20698-4.
