(Deze
bijdrage verscheen eerder in het decembernummer van Sporta
Magazine.)

‘Het geheim van verandering bestaat erin
om al je energie aan te wenden om het nieuwe te bouwen, niet om het oude te
bevechten.’ Deze meer dan 24 eeuwen oude wijsheid van de Griekse filosoof
Socrates werd onlangs door één van de sprekers op het SPORTA-congres in
Mechelen aangehaald om een gedachte te onderstrepen. De spreuk zou in
reuzengrote letters in de hal van onze sportbonden en -clubs mogen hangen.

Een jaar of tien geleden smeekten we met zijn
allen om de professionalisering van onze sportwereld. Het amateurisme moest
eruit, dat verderfelijke ons-kent-ons, het telkens weer bewandelen van
platgetreden paden die geen van allen naar succes leidden. Van de kleinste
amateurclub tot de grootste sportbond werden in het verleden bijna zonder uitzondering
geleid door een kransje ouder wordende semi-vrijwilligers, die enthousiasme
allang hadden ingeruild voor betweterigheid en die meer aan interne politiek
deden dan aan het optimaliseren van structuren en organisaties.

Af en toe stond er een Jean-Marie Dedecker,
Ronald Gaastra of Steven Martens op om het met veel gedruis anders (en beter) te
doen, maar het bleef bij individuele en tijdelijke succesjes.

Managers

En toen… kwamen de managers. Zij gingen het
eens gaan veranderen, zie! Weg met de vermolmde structuren, weg met die oude
rakkers die zich amechtig probeerden vast te klampen aan de macht, weg met dat
eeuwige amateurisme. Met name in het voetbal stonden zakenlieden op die het in
de bedrijfswereld gemaakt hadden en die de ingedommelde dames en heren wilden wakker schudden.

Verenigingen zonder winstdoelstelling (wat de
Belgische teams op Europees vlak in velerlei opzicht waren geworden…) werden
naamloze vennootschappen. Er kwamen CEO’s in plaats van voorzitters, er werden
andere professionals aangetrokken. Maar dan gebeurde het: na amper een paar
maanden gingen die nieuwlichters zich gedragen zoals hun weggepeste
voorgangers. Bedrijfsleiders die in hun niet-sportieve omgeving elke eurocent
omdraaiden en alleen maar oog hadden voor een rationele benadering, werden op
de tribune emotionele windhanen. Wonnen ze, dan was alles goed. Verloren ze,
dan sloegen ze in paniek. Trainer buiten!

De emofactor mag niet onderschat worden in
sport. Hij zorgt ervoor dat zelfs de meest koele kikker een verhitte supporter
wordt die alleen maar op korte termijn denkt. Vreemd, heel vreemd.
‘Voetbal is belangrijker dan leven en dood’, zei de legendarische
Liverpool-manager Bill Shankly ooit. Je zou het haast gaan geloven.

Hap-snapbeleid

Neem nu Roland Duchâtelet. Gewiekst zakenman,
intelligent, integer, een paar tientallen miljoenen euro veilig geparkeerd op
de bank. Een man die het gemaakt heeft en die met zijn nuchtere kijk ook het
voetbal nieuwe impulsen zou geven, zo dacht men eerst in Sint-Truiden, daarna
in Luik.

Duchâtelet verkocht zijn beste spelers, bouwde
een alleenheerschappij uit, wees al wie ook maar een beetje kritiek uitte
onverbiddelijk de deur, vervreemdde van trainers, spelers en supporters. Een
man alleen in een teamsport. Zo werkt het niet. Duchâtelet maakte krek dezelfde
fout als al die andere bedrijfsleiders die hem waren vooraf gegaan en al
diegenen die hem zouden volgen: hij ging voorbij aan het échte hart van een
club. Dat zijn niet voorzitters, bestuursleden of spelers, want dat zijn passanten
geworden. Een club wordt gedragen door haar supporters. Heel soms, zeker als
die club Standard heet, misdragen die
eigen fans zich.

Net als zijn Brugse concurrent Bart Verhaeghe
voerde Duchâtelet een eigenwijs en ondoordacht hap-snapbeleid. Trainers kwamen
en gingen, spelers werden verhandeld nog voor ze echt iets hadden bewezen,
risicotransfers moesten het sportieve wanbeleid verbloemen. Andere
zelfverklaarde witte ridders als Patrick Decuyper (Zulte Waregem) en Patrick
Vanoppen (Beerschot AC) verdwenen intussen langs de nooduitgang.

Olifant

‘De baas van een bedrijf moet het niet
het beste weten’, zei schoenenman Wouter Torfs op het SPORTA-congres.
Vertaald naar de sportcontext wordt dat: ‘De voorzitter van een club (of
een bond) moet het niet het beste weten’. Hij of zij moet zich goed laten
omringen, medewerkers met elkaar aanvullende competenties zoeken, delegeren,
vertrouwen hebben.

Natuurlijk mag – wat schrijf ik: móet! – onze
sportwereld zakelijker gerund worden. Maar dat doe je dus niet door als een
olifant in een hele krappe porseleinwinkel te beginnen pogoën. Daar komen onvermijdelijk
scherven van. En ‘vodden’. Kijk, opnieuw, naar de volksopstand bij Standard
half oktober.

De nieuwe heren hebben vaak goede ideeën, maar
ze spreken de taal van de sport niet en ze willen te snel te veel realiseren. Hun
personeelsbeleid getuigt daarbij van impulsiviteit: de waan van de dag regeert.
Als puntje bij paaltje komt gedragen de nieuwe voorzitters zich zoals de oude:
als verlichte dictators die ervan overtuigd zijn dat ze alles beter weten. En
dat het hún club is, hun persoonlijke speeltuin.

Maatschappelijke
club

Ik verwijs nog een laatste keer naar dat
interessante SPORTA-congres van 21 oktober 2014. De Nederlandse sportadviseur Berend
Rubingh, directeur van Manage-to-Manage, gaf in zijn uiteenzetting drie
richtingen aan die sportbonden en -clubs kunnen volgen: de eerste, en bij ons
meest bekende, is die van de ’traditionele sportvereniging’, met een sterk
leiderschap en een ons-kent-ons-mentaliteit. ‘Niets mis mee’, vulde
Rubingh zelf aan. ‘Maar wel als dat in een professionele omgeving gebeurt’, bedacht
ik zelf.

Het tweede type is de ‘serviceclub’, waar een
manager aan het hoofd staat, de boel professioneel gerund wordt en geld
verdienen een belangrijke drijfveer is. En dan is er nog de zogeheten
‘maatschappelijke club’, waar aan het hoofd een diplomaat moet staan, die zijn
vereniging weet in te kapselen in de lokale samenleving.

Als we opnieuw naar het Belgische profvoetbal kijken,
zien we dat het eerste type vroeger het enige aanwezige was. De nieuwe
bestuurders wilden de bruuske overgang naar het tweede type forceren, maar
gingen zich al snel gedragen als oude voorzitters uit de traditionele
vereniging, compleet met sigaar in de mond en glas whisky in de hand. Ze
vergaten telkens dat er zoiets als een derde type bestaat. Ze vergaten hun
voornaamste aandeelhouders en die zitten vooralsnog niet in hun raad van
bestuur: de fans. En ze vergaten de band met hun maatschappelijke microkosmos:
de buurt, de wijk, de stad.

Duitsland
gidsland

Al wie het in onze sportwereld voor het zeggen
heeft, of denkt dat te doen, zou eens richting oosten over de grens moeten
kijken naar het Duitse voetbal. Daar werden na de verloren wereldbekerfinale
van 2002 en met een dreigend aantal faillissementen van enkele vooraanstaande
clubs (o.m. Borussia Dortmund) in het vooruitzicht drastische maatregelen
genomen door overheid, bonden én clubs. Er werd gefocust op de eigen jeugd en
op positief aanvallend voetbal, vanuit een dominante attitude en de wil om te
winnen. Maar bovenal: er werd beslist dat een aandeelhouder voortaan niet meer
dan de helft van de aandelen in bezit mag hebben en dat vertegenwoordigers van
de supportersclubs inspraak moeten krijgen in het bestuur. En kijk: democratie
wérkt, zelfs in het vanouds autocratische voetbal. Bayern München is momenteel
de beste voetbalclub van Europa, Borussia Dortmund verrees uit de halfdoden en
de Bundesliga heeft het hoogste aantal gemiddelde toeschouwers per wedstrijd.

We moeten dus af van dat piramidale denken,
maar de nieuwelingen moeten er ook rekening mee houden dat evolutie meer kans
op slagen maakt dan revolutie. Bonden en clubs moeten geleid worden met het
hoofd, maar het hart mag daarbij niet vergeten worden.